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李开复创业的三大疑问
明星职业经理人的创业路径更为艰辛，这一次，明星CEO李开复面前也有三大疑问。第一问是商业模式，职业经理人在大公司里习惯了成熟的模式和大开大阖的运作，自己创业是否会陷入到商业模式的误区？第二问，创始人和风险资本的蜜月期过后，如何实现持续而稳固的双赢？第三问：理性、强调职业化的职业经理人能否真正建立“爱拼才会赢”的创业文化，甚至是“狼性”精神？
李开复在《中国企业家》对他的独家专访中一一回复了这些疑问。
《中国企业家》：你的商业模式是由你来搭配创业者和项目，那你怎么能够让最偏执，最自己的项目非常热爱的创业者加入进来？
李开复：我们的赌注就是说我能看得清楚那些工程师、创业者和想法，然后我能把他们撮合在一起，这个我觉得是我可能很少有人能比得上我的。在我的初期阶段，欢迎你带项目进来，但是项目贡献出来，这不是你的项目了，你进来以后，你跟别人一样，我们大家投票，选到了这个项目，你当然可以做，选不到这个项目，我们就不做了，如果你是说，我就是要做这个项目，我这一辈子一定要做这个项目，我不做别的东西，对不起！在这个阶段，我们不做这样的天使投资，我可以把你推荐给邓锋或者是雷军。
《中国企业家》：创新工厂要孵化出怎样的公司？
李开复：刚开始我们的目标应该是说尽快把一些很小、很酷、很好，很有意义的东西做出来，我觉得应该不是和Google、百度、腾讯或者是阿里巴巴那样的竞争，而且我觉得我的角色应该可以很容易建立很多朋友，所有的VC都应该很喜欢我们，我觉得甚至我们做了几个公司出来以后，本土的，或者跨国公司，可能都会把我们孵化出来的公司买过去。其实外国很多天使投资的公司，最后他们的退出机制不是上市，而是卖掉。我觉得也许我卖几个公司，慢慢会建得更好。
《中国企业家》：高级职业经理人走出公司创业，很多人在走出来以后才发现，原来自己的技能全是积累在公司之上的，过去在大公司时积累的朋友，等到创业时发现这些人脉资源并不是真正能够提供帮助的朋友。
李开复：这我觉得都不会真正有问题，因为我比较信任我个人的品牌和人脉都是不错的，至少在这次离职真的发生后，现在网上骂我的人还是比较少的。我觉得我自己的能力，我的累积是我最有价值的东西，如果建立一个公司，建立他的文化，这些东西还是需要的。我会需要一些人，帮我做一些比较直接的东西，什么租房、财务什么的，但是我其实是一个很独立的人，要不然我也不会自己去谈租金，自己去买域名。我到Google的时候，我来中国，我带着工程师来，他们都不会在中国做事，我就做他们的秘书，我觉得这些都不会是问题。
《中国企业家》：创新工厂的投资人里有风险投资基金：对于风险投资基金来说，它的基金投资回报周期一般都是七年左右，你做天使投资，回报周期可能更长，风险投资如何退出呢？
李开复：但他们还是投了。首先我觉得基金可以长于七年，而且七年我们已经看到回报了。我们七年后不会全部退出，但是应该已经有回报，我预计第四或第五年就会有。我们这个创新工厂是拥有（创业公司）干股，那一定要有某一个子公司退出了、上市了，或被收购了，我们才能得到钱，所以要运营五年，就意味着第三年会看到一些钱，第四年会看到不少钱，第五年会看到更多钱。
《中国企业家》：中国的创业者往往都崇尚狼性，我们可能会疑虑你作为一个职业经理人，创业时会不会不够狠或者不够激情。
李开复：也许是有这个吧，但是我会质疑，我要多少狠才够狠？我觉得我会给狠好几个定义，第一，我能不能把表现不好的人开除掉？毫无疑问，过去我也可以。第二、我能不能做一些不道德的事去欺负竞争对手，这个我不能。第三，我能不能比较本土化的去做事情？我绝对可以。第四、我会不会拼命工作，然后要求员工也拼命工作？我会。第五、我会不会拍桌子骂人？我不会。第六、我会不会用很严格的标准去告诉员工，你如果达不到这个，会有严重的后果？这个我会。所以这是一个平衡吧。
或者我认为成功的创业者的拼命工作，它的动力来自于激情，不是来自于贫穷，你有没有看过一个创业者，因为他很穷，所以成功了？一定是有激情了，也许他不穷。如果回顾我过去的职业生涯，我拼命的时候，就是我有激情的时候，就是我写博士论文的时候，我在微软创立研究院的时候，我在Google的时候，现在我找回了我的激情，并不是在Google最后两年没有，但是前两年更多，因为是从无到有的创一个公司，一个理念建立的过程，比如说过去的一个星期左右，我每天只睡了四个小时，但是我一定都不累，但是有时候当我工作很枯燥，很烦的时候，我躺床上睡十个小时起来，还是不想上班。
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